六西格瑪設(shè)計培訓(xùn)使企業(yè)改善有了質(zhì)的飛躍 當(dāng)GE公司因為實施六西格瑪管理獲得成功而被無數(shù)公司尊為管理教父與時，GE的管理層與設(shè)計團(tuán)隊已在思索如何將六西格瑪方法論用在產(chǎn)品設(shè)計上，以便設(shè)計出更的產(chǎn)品。其通過多年的六西格瑪改善項目實施，在制造和服務(wù)各環(huán)節(jié)的質(zhì)量、成本、效率等方面有了長足的改善，伴隨改善而生的是整個公司的質(zhì)量意識與改善手段有了質(zhì)的飛躍。但也面臨一個事實，對制程和產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量的改善存在一個極限，即通過改善團(tuán)隊的艱苦努力，對象領(lǐng)域已達(dá)到相當(dāng)高的水準(zhǔn)，但在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行改善，則要么投入產(chǎn)出不成比例，要么根本就做不到。他們開始尋求答案，通過大量努力，他們明白了一個道理：產(chǎn)品大約70%的成本是由設(shè)計所確定的，而80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題也是始出設(shè)計。這意味著花大量人力、物力、時間設(shè)計出來的產(chǎn)品/服務(wù)中包含著大量先天不足和潛在問題，然后為了解決這些問題，又要花大量人力、物力等資源。這種做法是非常不經(jīng)濟(jì)的。那么，為何不在設(shè)計源頭上花更多的精力去預(yù)防呢？ 質(zhì)量杠桿原理說明了對質(zhì)量影響大的產(chǎn)品定義/設(shè)計階段，其次是工藝/工程設(shè)計，再次才是制造過程控制和改善。因為一旦產(chǎn)品定位確定，圖紙及規(guī)范形成后，其固有質(zhì)量便已基本成型，后續(xù)的工藝設(shè)計是為了設(shè)計要求的實現(xiàn)，制造控制則是為了達(dá)到技術(shù)規(guī)范的要求，本階段幾乎沒有提升產(chǎn)品固有質(zhì)量的可能。六西格瑪改善模型（DMAIC）正是目前99%的實施六西格瑪管理的企業(yè)所選擇的，這樣的改善基本是集中在制造和控制階段，即通過對現(xiàn)有產(chǎn)品/流程進(jìn)行定義、測量、分析、改善和控制，以減少變異，產(chǎn)品缺陷減少，是符合性提升。從質(zhì)量杠桿來看，這是不符合經(jīng)濟(jì)性原則的，是典型的救火，如果在產(chǎn)品定義階段確?？蛻舳ㄎ?，產(chǎn)品定位無誤，再設(shè)計階段賦予產(chǎn)品很高的固有質(zhì)量，那么后續(xù)的形成和使用階段就是的，無需再投入大量資源去進(jìn)行救火。

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